ITR（Issue To Resolution，从问题到解决方案）是客户服务体系构建方法和管理流程，具体指以客户为中心，打通从问题发现到问题解决的整个服务过程，以端到端的方式打造服务闭环。需要注意的是，这里的问题是中性词，包括问题、咨询、客户声音等，都是ITR的处理范围。
以电瓶故障的场景为例，用户联系客服后，因设备仍在质保期内，客服直接为用户更换新电瓶，这对用户而言是即时有效的解决方案，但对于厂家来说，这并非流程的终点，而是系统性解决问题的起点，流程需要进一步延伸，推动质量部门、供应链等多环节深度参与，进行根因分析，例如是否产品存在批次性缺陷。如果同类问题多次出现达到阈值，ITR流程会触发并案处理机制，进行升级管理，实现从“被动响应单个问题”到“主动预防同类问题”的闭环管理。
从成本的角度来看，当一个服务事件进入到组织中之后，解决的时间越长，成本越高，企业满意度越差。反之，问题解决得越快，成本就越低。用ITR提升解决问题的时效性，本质上用较低的成本解决客户的问题，同时让客户更满意。
是什么促成了ITR的诞生？
企业需要强化竞争力，保障客户满意度
ITR的理念是伴随着标杆公司从“售后服务”到“服务驱动”的战略转型，逐步发展起来的。1998年，随着标杆公司的产品在国内外都已经有了一定的销售规模，服务成为了一个突出的问题，因此在这一年提出了要做“服务年”，将服务提到前所未有的高度，全力解决项目交付和售后服务方面的巨大差距。2007年，标杆公司启动了ITR变革，把ITR流程作为公司一级价值流程进行全面梳理和构建，建设流程型服务组织。此后标杆公司积累了很多优秀的实践，到了2016年又提出了“产品和服务双驱动”，扭转“产品驱动、服务支撑”，让服务成为业务增长驱动力。
服务体系的演进
可以说，标杆公司对服务能力的改进、服务体系的变革，始终围绕着“以客户为中心，持续提升能力，追求客户满意”这一条主线。从最初的救火式服务，到规范化服务，都是为了给客户提供更好的服务。到了专业化服务阶段，企业就需要进行主动服务以及服务产品化的思考与探索，这也正是标杆公司启动ITR变革的阶段。
事实证明，问题管理成为标杆公司创新的重要源动力，驱动了30%以上的技术发明与创造。通过ITR等业务流程的使能，大大提升了组织战斗力，为组织带来了长效的改善闭环。具体来说，ITR能为企业带来以下收益：
●提升服务的专业水平：及时解决问题，使服务更具竞争优势，提升服务效率和品牌美誉度，促进销售。
●提升企业的竞争力：助力企业实现客户满意度提升，复购增加，企业的市场份额提升。
●降本增效、创造价值：为探索服务和产品市场创造新价值、新机会，为服务过程创造更多利润点，促进服务部门从成本中心向利润中心转型。
标杆企业通过将ITR形成成熟的方法论，在自身实践中取得了显著的业务改善，形成了积极的示范效应，为众多致力于提升竞争力的企业提供了清晰的方向和可行的路径。这使得越来越多的企业考虑引入ITR流程，向先进实践靠拢。通常而言，企业推动ITR变革，往往是基于以下一个或多个方面的需求：
▶缺乏端到端的流程：很多企业的问题处理流程都是在服务部内部循环，但服务部门不能解决全部的问题，很多问题需要研发、制造、供应链等后端部门介入。如果企业的流程是断裂的，处理问题时如果需要协调服务部门以外的部门，就只能依靠个人的影响力，效率和效果没有办法保证，影响客户满意度。
▶服务中心仅承担投诉中心的职责：服务中心在当前的业务环境下，应该承担更多的职责，例如主动为客户服务、增加客户粘性、促进销售、促进产品改进。但是如果企业对服务的定位过低，会使服务退化，让服务中心变成了客户的投诉中心，只是被动响应的问题处理中心，这样是不能支撑企业提升服务竞争力的。
▶管理粗放：服务成为销售的附属品，接受客户问题只满足于单点问题处理，客户问题不归档、不分析，看不到服务的市场价值和做好服务对新市场机会的影响。让服务效率更高、结果更好，需要精细化的管理。
▶无数字化系统支持：在数智化时代，服务业务的数智化转型已经不是锦上添花，而是业务执行、甚至企业生存的基本条件。如果没有好的服务作业平台，很多服务管理的理念和方法，实际上是没办法落地的。例如企业的知识资产、处理问题的案例、技术方面的资料等，都会处在很零散、依赖于手工管理的阶段，对组织能力的提升是非常不利的。
ITR的业务逻辑拆解
打通问题处理闭环，驱动业务良性循环
如下图所示，IPD、LTC、ISC、ITR等基于流程建设的管理体系，是一个业务操作系统，落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作，最终落地到流程的数字化和智能化。通过ITR流程拉通客户的需求和问题关闭，同时融于企业的IPD、LTC、ISC流程，形成良性的循环体系。研发、供应链、营销的数字化能力决定企业能够走多快；服务运营的数字化能力和成熟度，决定着企业能走多远，能否从客户中来，到更多客户中去，形成服务口碑。
从ITR的整体业务逻辑来看，首先是问题入口，可以大致分为三类，一是舆情管理，也就是VOC管理，二是重大客户投诉，三是客户的服务请求。问题进入ITR流程之后，一般按照“技术问题”和“非技术问题”两类进行管理。除了解决问题之外，也要考虑主动维护，让服务体系能够举一反三地处理客户问题，而不是仅仅解决单点的问题；要赋能产品优化，通过ITR产生的痛点、需求，要流入IPD流程，对产品优化起到推动作用；ITR流程中可能也会发现一些销售线索、商机，要流入LTC流程。同时，整个ITR流程的运作是围绕客户满意来进行的，因此在客户满意度的评估和管理方面，也要有一套方法，促使ITR流程的运作效果不断改进。
ITR的业务逻辑
对于制造型企业而言，技术问题的处理往往是ITR流程的核心应用场景，其闭环管理水平直接关系到产品质量改进、客户满意度提升与品牌长效建设。因此，在后续的分享中，我们将以技术问题的处理为例，详细分享ITR流程的落地实践，帮助企业更清晰地理解如何通过ITR实现技术问题的高效闭环管理，进而推动服务能力与产品竞争力的双重提升。
