企业所追求的客户满意度，是100%吗？其实并不然。服务策略很重要的一点是要形成差异化的竞争优势，衡量结果之一就是服务满意度能不能超越竞争对手。因此，超越竞争对手的客户满意度才是企业应该追求的目标。那么如何度量客户满意度并进行改进、提升？本文继续分享。

To B业务常用的客户满意度测评方法主要有三种，一是供应商绩效评估，由客户发起，常见于大客户对多家供应商的产品以及服务做评估，结果最为客观，最能反映客户的真实评价，但有此机制的客户较少；二是第三方满意度调查，由企业发起，委托专业的客户满意度调查公司对产品和服务做全面的调查，识别TOP问题并改进，结果较客观，调查维度较全面，也适用于To C业务，能看出和对手的差距，缺点是时效性较差；三是业务满意度评估，由企业发起，对客户发放调查问卷，优势是操作简单，能及时发现客户不满（用于改进不作绩效考核），劣势是客户在接触活动中传递出来的抱怨和不满，有时会失真。

TOP问题管理是客户满意度管理的重要办法。首先要对准客户关注的短板问题，与客户沟通确保明确理解客户的诉求，并制定改进任务、SMART化（把语文题变成数学题）；其次改进进展与客户及时沟通，提升客户感知；最后也是最重要的一点，改进问题闭环需客户认可，而不是以内部视角闭环，并且还要由系统来承载经验教训。

调查问卷可以分为两类，一类问卷面向接受过服务的用户，一般针对单次服务；二类问卷的目标是打造服务竞争力，覆盖范围更大，包括接触但放弃服务的用户、未接触只是听说过的用户，这些人即使没有接受过服务，也很可能是企业的潜在用户，如果想打造产品和服务的口碑，那么也应该关注这些人的需求和想法，看后续能否通过一些操作把他们变成真正的用户。在标杆公司的用户口碑打造过程中，二类问卷发挥了重要作用，促使企业不断思考如何通过产品和服务的设计来吸引潜在用户，形成与竞争对手不一样的服务竞争力。

通过调查问卷分析改进客户满意度，重要的不是获取单次的结果，而是要做整体的分析，需要结合问卷数据分析客户声音，分析定义主要问题、寻找根因，然后制定短期、长期解决方案。比如很多客户反馈维修费用太高，企业就要思考维修的人力成本以及备件成本，一方面通过提升维修效率，例如更好用的维修工具、产品的可维修性等提升工作效率降低工时，另一方面要分析相对于友商来说，企业的备件价格是否有竞争力，没有竞争力该怎么办，可以采取哪些改进措施。

通过企业的流程体系，可以例行化、标准化地做好客户满意度管理。以下是标杆公司以客户为中心的三大价值创造业务流：

这三大流程是面向客户的端到端管理流程，从客户中来，到客户中去。任何企业都可以从这三个角度来看自身的价值创造与业务流的设计：首先发现客户需求、定义需求包，做出产品后，销售人员卖出产品，对于一些特殊的设备还要做现场交付，通过合同履约来形成回款；客户购买产品并使用之后，一定会产生各种各样的问题，这时就进入到ITR流程，对客户问题进行处理，在问题处理的过程中可能会发现这其实是一个需求，就需要通过需求管理流程回到IPD流程处理，这样就形成了完整的价值创造业务流的闭环。

在上一期文章中我们分享了造成客户期望与客户感知差距的7个差距（点击回顾），这7个差距要落到三大流程中相应的流程体系中去管理。产品开发流程（IPD）要通过需求管理、产品设计和开发制造，以及内部信息的传递，来弥合认知差距、规格差距、生产差距、内部沟通差距；对于客户来说，他对宣传以及实际交付的感知主要通过销售和交付流程（LTC）管理，从而弥合宣传差距与交付差距；客户问题处理流程（ITR）管理的是客户差距，是上述所有差距最终形成的结果，也就是客户满意度。从这个意义上来说，ITR是直接面向客户满意度的，而且要通过客户差距的管理反向促进企业在研发、销售、交付等各个环节的改进。 

投诉是对客户满意度影响很大的一个情况。标杆公司通过铁三角——客户关系责任人、解决方案责任人、交付维护责任人来管理投诉。基本的逻辑是对投诉分级，不同的分级决定了投诉升级到哪些层面去处理，影响比较大的需要得到管理层的关注。很多客户反馈的问题缺的是清晰的责任人，存在踢皮球的现象，铁三角可以作为兜底组织，当找不到责任人的时候，铁三角要客户服务满意度负责，强锁责任。

所有的流程都不是空中楼阁，其有效运转离不开强大的数字化系统支撑。售后宝通过基于AI的智能客户服务平台，能够助力企业构建智能化的服务中台，为企业构建完整的客户问题管理闭环解决方案，从问题单管理、工单管理、客户信息管理、项目管理等，到智能知识库建设，全方位覆盖服务管理的关键节点，高效承接服务部门的标准化作业流程，助力企业持续优化服务体验，最终实现客户满意度与运营效率的双重提升。