装备制造
保障设备的安全、平稳运行，确保设备的可用率、紧急抢修和预防性
医疗器械
以设备为中心的精细化服务运营，完善资产信息，设备全生命周期管理
智能硬件
建立360°有效客户信息管理，通过精准连客能力提高一次性完案率
家电
帮助服务由职能部门向经营部门转型，实现服务组织独立经营
设施服务
通过精准连客能力提高一次性完案率，提升服务效率
新能源
引入行业最佳实践服务理念，打造新能源行业服务竞争力
汽车
改善客户体验，更好聆听客户声音 营销一体化解决方案
国际化业务支撑
助力中国先进制造，服务全球客户
ITR服务体系诊断
提供以客户为中心的咨询方案，让服务创造价值
AI智能应用
通过多种可落地的AI应用，提升企业运营效率
更多案例
所谓服务产品，是指由服务开发团队开发的服务解决方案，通过销售和实施解决方案可以满足客户的某种需求。通过产品化改变服务的生产方式，可以把服务的生产过程变得像产品制造一样，把服务的内容分解，实现标准化，然后按照传统产品市场的原则，把服务产品交付给客户，让服务与产品深度融合，助力企业实现从“一次性交易”到“终身价值挖掘”的跨越，在动态市场中韧性增长。
服务产品
构建隐性护城河，打造增长新引擎
对于制造型企业而言，像开发产品一样开发服务产品，不是简单的“附加项”，而是能够帮助企业突破传统业务的局限，实现差异化竞争和可持续增长。
▶市场需求驱动：满足多样化与个性化需求
随着经济发展和消费升级，客户的需求已从单一的产品向“产品+服务”组合延伸。例如，家电企业提供安装、维修、延保等服务，强调24小时内安装、拆送装一体、只换不修等，解决客户售后痛点；新能源车企除销售汽车外，还推出超级充电网络、软件升级服务，满足客户对充电便利和功能迭代的需求。此外，服务产品迭代速度远快于硬件（如软件功能更新），能灵活适应市场变化，满足需求个性化趋势，适配不同客户场景。
▶企业战略价值：构建竞争壁垒与增长引擎
产品易被模仿，而服务体验难以复制。因此服务可以成为企业的“隐性护城河”，通过情感连接和体验优化增强客户忠诚度。例如，海底捞以“极致服务”形成品牌标签，与其他火锅品牌形成鲜明区隔。服务产品通常具有高毛利率和持续收益特点，能够帮助企业辟新的收入来源。例如打印机厂商通过“设备+耗材订阅”模式，将一次性销售转化为长期服务收入。
▶客户价值提升：优化体验与建立信任
服务产品可覆盖客户全生命周期需求（如安装、培训、定期巡检、回收），提升客户的整体服务体验。例如医疗设备厂商通过“预防性维护服务”确保医院设备稳定运行，成为客户不可或缺的合作伙伴。服务产品还可整合第三方资源（如供应链金融、技术支持等），构建生态体系。
如何像开发产品一样开发服务产品？
对于制造型企业来说，像开发产品一样开发服务产品，需要做到以下五点，才能确保服务产品能适应变化中的客户需求，为企业创造价值：
◆客户需求导向：借鉴产品开发和管理的思路和方法，明确客户需求，服务产品设计瞄准客户价值创造，提升客户满意度和产生服务收入；
◆商业成功原则：需要明确目标客户/市场，以及投资收益（ROI），关注交付成本和价值创造；
◆集成开发方法：服务产品的开发过程不是仅由服务体系完成，开发团队要由相关领域（服务、营销、财务等）代表组成，从不同的维度思考服务设计，协同完成产品立项、开发、营销、交付和定价活动；
◆产品包交付：不只是交付服务解决方案，交付件要参考物理产品设计，包括服务产品方案、交付指导书、营销宣传材料、定价规则；
◆生命周期管理：定期评估客户需求变化和市场表现，进行服务产品迭代升级或下架。
标杆公司服务产品开发的组织框架包括SOMT服务解决方案管理团队（Service Offering Management Team），一般为服务营销管理部门，负责任命产品开发团队PT经理，并组织和实施对服务产品的PT团队任命、服务产品立项、开发计划和发布的评审决策；PT产品开发团队（Product Team），针对某产品的服务产品开发责任部门，通常为各产品服务部或服务部下设的服务产品部，针对多产品组合的服务产品开发，通常为系统集成部；DT产品交付团队（Delivery Team），一般为该服务产品归属的产品服务部，多产品组合的服务产品交付一般归属系统集成部。没有实行IPD的企业可以重点关注各团队的职能，然后利用现有的组织去实现。
以下为服务产品开发团队需要包括的角色及对应职责：
角色
职责
PT经理
全面负责开发团队组建和开发过程管理，对商业结果承担责任
系统工程师
服务产品架构、规格和功能设计
开发代表
服务产品详细设计，开发和输出服务产品交付物
行销代表
制定营销策略，支持投标、客户报价、实验局选择、区域销售赋能
采购代表
外购设备选型和采购、服务商认证和管理
交付代表
服务产品的交付和客户关系维护
财务代表
组织对服务产品进行定价，其它财务配合动作执行
为了防止服务产品的开发出现偏差，对已投入的成本造成浪费，需要对服务产品的开发流程分段，出现偏差时及时纠偏，大致包括下图中的几个阶段，SOMT服务解决方案管理团队在各决策点（DCP）可以做出继续、终止、重新确定方向等决策。
服务开发的流程框架
在立项决策点，需要重点关注对未来要交付的服务产品包所制定的一些核心要求，包括产品包简要描述、服务产品目标及定位、产品路标、市场概述、需求承诺、财务分析及PT产品开发团队组成等，要在服务营销和产品线服务之间达成一致的稳定的产品包定义；在计划决策点，需要重点关注清晰的产品包开发计划，对范围/规格、成本、销量、收入和发布日期的承诺；在发布决策点，要确保服务交付和服务营销已为批量交付准备就绪。
在制造业服务化的大趋势下，开发服务产品已是企业在时代背景下的必然选择，先行者将获得显著的先发优势。以产品思维重塑服务，把无形服务转化为可量化、可交付的价值载体，将助力企业构建难以复制的竞争壁垒，同时开辟高黏性、高利润的增长路径。
上一篇：如何做好客户的精细化运营，创造更多老客收入？
下一篇：满意度即竞争力！如何提高客户满意度？
iOS扫码安装
安卓扫码安装
预约演示
免费试用
