赢在服务 | 如何从源头改进服务成本、实现长效的成本控制？第一招来啦

降本增效工作是企业永恒的主题，对于服务管理者而言，降低服务成本是一项重要的任务。有一句谚语叫做“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”，意思是上等医生重视预防疾病，中等医生医治将要发生的病，下等医生医治已经发生的病。服务成本改进也是一样的道理，如果能够从源头改进，则可以大大降低服务成本：

下图是服务成本管控的工作框架，将方法、流程、组织、考核、IT融合在一起。需要明确的是，服务成本的降低一定是基于客户满意的，不能伤害客户满意度。总的来说，大项成本靠机制，包括产品策略、服务策略、外包策略等；小项成本靠文化，需要全员参与、激励牵引、小改进大奖励。

服务成本管控的工作框架

◆失误成本意识：做正确的事。企业要意识到，成本很多时候是由于工作失误造成的，失误的背后可能是方向或者目标发生了偏差，这时就要思考如何从源头上做正确的事。对于产品来说，要更好地进行市场洞察，研究市场和客户。对于服务来说，要更好地进行服务策略设计，面向不同的市场、不同的客户，提供不同的服务方式，既追求客户满意，也要考虑服务成本，实现综合绩效最佳。

◆效率成本意识：正确地做事。这往往需要有一套比较好的流程，比如ITR流程或者IPD流程。做这些流程的目的，是希望在正确的方法框架之下，把企业内部的优秀实践集成在框架中，使个人的经验或者教训变成组织的能力，不断指引组织的整体工作水平提高。因此效率的提升更多依赖于成本机制、管理规范等，需要平时的积累和提炼。

◆费用成本意识：正确地花钱。一些可花可不花的费用识别，更多地要依赖于全员发动，共同寻找可以改进的地方。

诚然，平时大量的服务工作可能都是在被动响应，如果能够主动做事一定比被动做事效率要高。想要改变这种状态，跳出整天救火、忙于具体事务处理的情况，就必须从源头上改进服务成本，这主要包括三大举措：

一是主动维护，在客户尚未提出服务请求时，由企业发起实施的主动维护动作，目的是为了消除隐患，避免已知故障重复发生；

二是产品的可服务性设计，包含可安装性、可维护性两大类。很多后端的服务成本，比如安装的效率、维护的效率，其实都是产品设计引发的；

三是服务中台的建设，从组织能力提升的角度，来提升服务成本的绩效。 

与满足客户提出的服务请求的被动维护不同，主动维护是企业主动进行了思考、策划，来为客户提供服务，针对已经卖出或者已经生产出来还在仓库的产品实施主动维护动作。如果能够从源头避免故障发生，也就会降低后期处理的成本以及客户满意度下降的风险。 

主动维护流程示例

主动维护常见于三种场景：

提前介入的触发方式是问题已经发生，业务影响尚未被客户感知或尚未扩大，但企业已经通过IOT设备报警、网络舆情监控等方式获取了事故、问题的信息，从而早期介入，帮助客户解决问题，把影响降低到最小。例如对于To B的产品或者耐用消费品来说，如果在某一个客户发现了问题，但是经过评估，认为这是一个共性问题，其他的客户也可能发生，只是暂时还没有爆发出来，这时企业就需要思考，如何用合适的服务策略来处理，不是很严重的可能告知客户即可，严重到一定程度的可能必须到现场进行主动的整改、维修维护，更严重的可能要召回产品，这在汽车行业是比较常见的场景。

预防性维护（Preventive Maintenance）的触发方式通常是实验室测试，问题在实验室发生、尚未在客户现场出现，但是从技术评估上预测该问题可能在客户现场也会出现，这时企业采取一些主动的措施，进行预警、整改或召回。

这种服务通常有两种触发方式，一是服务合同履行，根据服务合同提供巡检、保养等健康检查服务；二是根据业务发展的需要，主动规划客户关怀活动，服务过程中，可能根据算法或经验建议客户采取预防性措施（扩容、改造、升级、优化）规避可能发生的问题。

很多企业都会提供巡检等服务，尤其是To B的大型复杂设备的供应商。需要注意的是，提供巡检或定期保养等服务时要做好策划，因为服务资源是有限的，对重点客户提供服务时，一方面希望能够帮助客户发现隐患，或者及时解决还处于苗头的问题，提高客户的满意度；另一方面，在服务的过程中也可能会发现一些商机，比如说客户的设备是不是过于老旧、可以升级替换，或者说容量和性能不足以支撑业务的发展，那么服务人员可以给客户提供一些好的建议，既让客户的业务得到保障、体验更好，同时企业也获得商业上的收益，形成双赢。

以下为标杆企业的巡检流程，供参考：

服务需要人力、物力的成本，那么主动维护的成本由谁来承担？有些公司可能由服务部门来承担，有些企业实现了以产品线为主的运作，为了促使产品线不断去思考产品的改进，会把因为质量原因、产品设计原因引起的主动维护成本计算到产品线的营收成本上去，通过这种方式来促进产品研发部门提高自己的质量意识。这就涉及到从源头改进服务成本的第二大举措“产品的可服务性设计”，将在下一期继续分享。