关于服务体系的变革，有两种比较常见的观点：一种是在企业内部做业务流程改造创新等来增加价值、提高效率；还有一种是把服务部门独立成一个公司或者充分独立核算的BU，比较成功的例子如联想的服务公司阳光雨露、海信的服务公司赛维，都是从企业的服务部门发展起来。
哪种方式更容易达到服务体系变革的目标？企业决策层应该如何选择？我们首先看一下服务部门独立核算成独立公司的优势和劣势：
独立公司的优势：
▶独立责任：负责自己的运营和管理，能够更清晰地追踪和管理其业务表现。
▶更灵活：独立经营使得各个服务部门能够更加灵活地适应市场变化，迅速做出决策。
▶创新：独立的业务部门可能更容易推动创新，因为他们有更多自主权来创新。
独立公司的劣势：
▶协同挑战：不同服务部门可能难以有效协同工作，造成信息孤岛，阻碍整体协同效率。
▶资源浪费：可能导致资源的冗余和浪费，例如每个部门都需要独立的支持和管理团队。
那么企业该不该成立独立的服务公司？这可以从三个问题入手进行考虑：有市场吗？目标是什么？有经营能力吗？
在很多行业，服务都大有可为，无论是单个品牌的还是平台多品牌型的服务，只要用户有对服务的需求，就有业务发展的空间。相反，如果用户对服务（尤其是更好的服务）没有需求，或者甲乙方之间很难就高质量的服务创造场景，那什么样形式的模式就都很难成了。
服务是门大生意，尤其是在市场空间大、需要解决方案、需要较强准入门槛的领域。核电站维护是服务生意，机械设备租赁是服务生意，连星巴克的门店全年设备维护也是服务生意。这些生意能给他们的客户带来价值，具有行业传统、有运营能力含量、需要资金投入等特点。
以两家上市公司的主要经营指标为例，上市公司A是高空作业车的生产商，属于制造业；上市公司B提供高空作业设备设施租赁，属于服务业。从总市值、收入、利润等方面，上市公司B全面领先。由此可以看出，并不是服务业的企业做不大，也不是传统行业做服务业做不出来。
这个市场中，建筑、工程、施工等场景中有大量的设备设施（设备如起重机、设施如脚手架等）租赁场景的需求，市场的供给主要由很多区域小公司提供，随着市场的发展逐渐形成了品牌化的规模企业。
一定要理清楚为什么要做服务部门的独立发展，目标是什么。一般来讲，让一个业务或者一个部门独立核算，主要有两种情况：一种情况是希望该业务或该部门发展得更好，考虑让其独立发展，基于充分的独立空间，减少协作成本，扩大经营能力；另一种情况是为了降本增效，当这个部门发展得不太好，通过独立核算的方式，让它以后不等不靠、自负盈亏，这种情况可能更常见。前者是为了理想放飞独立发展，后者是为了健康生存选择断奶。
并不是所有的企业都适合将服务部门独立发展核算，哪些企业适合将服务部门独立出来，还是取决于市场空间和目标定位。目标定位方面，除了放飞发展与断奶求生，如果再精细一些，应该有几个方向：
▶满足多元化业务需求：如果企业经营多元化的业务，每个业务领域都有相对独立的运作模式和客户需求，那么将服务部门独立经营可以更好地满足各个业务领域的特殊需求。
▶创新驱动、追求创业精神：如果企业强调创新，并且希望各个服务部门具有更大的自主权来推动新的业务模式、技术和市场策略，独立经营可以提供更灵活的空间，独立经营的模式可能更符合组织的价值观。
▶在竞争激烈的市场中做出敏捷反应：在竞争激烈的市场中，快速决策和迅速调整战略至关重要。独立经营的模式可以使各个服务部门更加敏捷地作出反应，组织越小成本越容易降低，以满足市场的需求。
▶满足业务定制化的需求：如果企业提供高度定制化的服务，不同服务部门可能需要独立管理，以确保满足客户的特定需求。
▶适应不同区域位置或市场的差异：每个区域的服务部门通过独立承包或变成服务商，可能需要更多的自主权来适应当地市场的差异。
无论是用阿米巴模式（将企业划分为多个小的团体，每个团体独立核算）还是独立公司，无论是为了更快发展还是健康生存，最关键的支撑是要有科学的经营管理方法，才能让服务公司发展起来。在开始的阶段公司往往都要“扶上马送一程”，尽量帮助它成功。
在管理服务部门的情况下，往往只需要关注本部门的主要业务和流程，但是作为独立公司之后要有独立经营意识、经营发展的战略、业务开展的策略、驱动发展的组织能力、独立核算的业财管理能力等，管理难度加大了很多。以下是财务和经营两个方向的重点指标：
▶财务角度
营业收入：公司的总收入，包括销售服务、提供咨询或其他服务的费用等 |
成本和费用：了解各项成本，包括直接成本、固定成本、变动成本、管理费用等 |
毛利润：营业收入减去直接成本后的余额，反映服务的盈利能力 |
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客户满意度：通过客户反馈、调查等方式评估服务质量，了解客户对公司服务的满意度 |
服务交付效率：评估服务交付的速度和效果，确保及时满足客户需求 |
合同履行情况：考核公司是否按照合同要求履行承诺，确保合同履行的质量和时效性 |
另外，从经营数字化方面，服务公司更需要：
◆业财一体化：不仅要管业务，也要跟财务指标对齐，比之前更关注成本、财务数据；
◆全场景的解决方案：企业中往往有多个系统管理职能流程，而对于独立公司来说更方便的是All in One；
◆高效流程和透明化：独立公司更注重效率，所以流程的自动化和快速发现问题是支撑灵活度的保障。
这方面，售后宝提供的解决方案，可以有效实现业务与财务一体的管理（例如项目中管理服务成本、结算中管理对外支出）、场景中的全覆盖（不仅有流程，还有客户分析、物料管理等）、高效流程和透明化（例如通过报表洞察服务成本、关注人员管理的日常效率等），可以支撑一个独立服务公司的业务经营。
越是管理水平高的经营，越容易完成服务公司独立的目标，比如我们熟悉的IBM Global Services曾为IBM的全球服务部，后成为全资子公司，提供各种信息技术和业务咨询服务。随着IT服务行业的崛起，IBM Global Services逐渐发展成为IBM集团最重要的利润来源之一。在过去的几十年中，IBM Global Services成功地提供了包括咨询、外包、技术支持等在内的各种服务，有效地满足了全球范围内不同行业和部门的客户需求。
独立的服务公司或者独立核算的BU，与服务部门最大的区别在于是否有独立发展的市场空间、独立经营的目标、独立开展业务的能力。如果这三个条件具备，把服务体系独立出来有利于提高组织的灵活性（小组织更快捷），更好地服务客户（两个公司更容易互相要求），更好地实现降本增效（自负盈亏驱动）。
