交付可控、成本可算、商机闭环：ICT龙头长虹佳华的技术服务运营实践

【案例概述】面对分销业务中专业技术服务管理粗放、成本黑盒、交付效率不可控、商机易流失等痛点，ICT行业龙头长虹佳华联合售后宝落地一体化的智能服务运营平台，以服务工单为切入口，将履约过程与工时、成本、商机管理关联起来，为多业务线提供适配的智能化运营能力，既满足多业务线、多产品线同平台运作，又兼顾各业务快速变化的灵活性，让交付可控、成本可算、商机闭环。

【案例标签】ICT分销服务、技术服务运营、成本精细化核算、商机挖掘

ICT行业龙头长虹佳华业务持续扩张

专业技术服务管理需要跟上

长虹佳华是长虹集团旗下的上市公司，定位于新时代卓越的数字智能综合服务商，为华为、苹果、联想等生态合作伙伴和客户提供ICT产品智能分销及解决方案服务，近年来多次荣获亚洲品牌500强、中国ICT生态十大影响力品牌等荣誉。

在ICT产业链中，分销商承担的并不只是产品流通，更是科技产品供应链里的“中间枢纽”。上游科技厂商专注于产品和技术研发，很难直接覆盖数量众多、分布广泛的企业客户；下游客户采购硬件设备或云服务后，还需要安装调试、故障处理、运维保障和方案落地等专业支持。长虹佳华连接产业链上下游，在组织产品供应和渠道销售的同时，还要依靠专业技术团队完成交付与服务，因此形成了以“分销+专业技术服务”相结合的业务模型。

随着业务规模持续扩张，专业技术服务的传统“人治”模式的弊端逐步显现，面临以下四大管理痛点：

管理粗放👉服务流程高度依赖个人经验与线下沟通，缺乏统一数字化平台支撑，制约精细化运营能力提升及知识资产复用。

成本黑盒👉原有系统无法将工程师在不同项目、合同或客户上的实际工时进行有效拆分和归集，难以准确核算单个项目的真实成本和利润率。

效率低下👉服务入口分散、流程线下，响应不可控，服务链条缺乏时效监控和SLA保障，客户体验波动大，内部协作效率低。

商机流失👉技术服务团队在项目交付过程中往往能第一时间洞察客户的新需求，但缺乏标准化的商机记录机制和闭环跟进流程。

携手售后宝打造智能服务平台

让交付可控、成本可算、商机闭环

面对上述痛点，长虹佳华携手售后宝，希望合理优化专业技术服务成本，通过精细化管理，提高投入资源的转化率，从存量客户中挖掘更多业务机会，创造更大的利润空间。双方在合作中采用“统一经营思想，专属业务管理”的模式，打造了一体化的智能服务运营平台，为多业务线提供适配的智能化运营能力，既满足多业务线、多产品线同平台运作，又兼顾各业务快速变化的灵活性，实现从事务性管理到经营性管理的转变。

履约协同：各业务线服务流程端到端管理，提升质量与效率

针对以往服务流程线下化、响应不可控的问题，售后宝助力企业将服务全生命周期搬至线上，打造从服务发起、分派、实施到完工的闭环智能化链路，同时满足不同业务线的服务运营需求，支持超时自动预警，保障SLA履约，提高经营效率和客户满意度。对于需要与厂家协同的场景，明确厂家与分销商技术支持的职责边界，支持一键升级流转，同时统一缺陷问题记录与知识库沉淀，实现与厂商的双向高效协同。

工时管理：日报嵌入工单，让人员投入有据可查

针对传统服务模式成本分摊缺少依据的问题，售后宝将日报管理深度嵌入工单，服务工时线上随工单记录，记录轨迹可追溯，为管理提供依据。工时数据支持按组织、产品线、人员、区域、业务类型、合同项目等多维度统计汇总，实现个人绩效看板与项目成本看板的双向联动，让资源投入和成本分摊更加清晰。对于内部培训等非工单类工作，也支持用独立日报模式记录，保障工时数据完整归集。

成本核算：智能数据分析赋能全生命周期成本核算，让合同盈亏清晰可视

售后宝打通HR、OA、CRM、ERP、商旅等跨系统数据壁垒，让分散、查找困难的数据，转化为可沉淀、可追溯的经营依据。同时通过智能数据分析能力，建立多维度成本归集体系，工程师工时、差旅等服务投入可以按业务线、项目类型、成本类型等多维度归集，从不同视角做数据洞察、查看经营情况，实现从售前支持到售后运维全链路的成本精准核算，合同签约前预估成本，合同履约期成本投入预警，合同结束利润核算，帮助企业“做算得清的生意”，让每条产品线、每一份合同的收入支出与盈亏情况清晰可查。

商机运营：服务中发现新需求，线索自动回流销售体系

长虹佳华的技术服务团队长期接触终端客户的实际使用场景，是发现设备换代、容量扩展和新增采购需求的重要触点。因此，售后宝打通客户和产品档案，将商机收集能力融入服务工单，服务工程师在服务过程中填写的商机会通过系统自动回流到销售线索体系，形成“服务发现-线索流转-销售跟进”的完整闭环。结合商机运营和相应的服务工程师激励机制，服务交付不再止于一次任务完成，而是延伸为持续的客户经营，挖掘长期增长机会。

长虹佳华的实践经验，适合多业务线、多产品线运营，依靠技术团队完成交付与运维，且工程师经常跨项目、跨客户协作的企业借鉴。

1. 先明确经营问题，再确定建设重点

围绕交付履约、项目盈亏或客户需求承接等具体问题选择切入口，据此明确需要记录哪些数据、调整哪些工作方式，让系统建设与经营目标形成关联。

2. 统一经营口径，兼顾业务差异

多业务线协同，需要统一工时记录、成本归集和经营核算口径，同时根据各业务特点配置服务流程，让管理层能够横向比较，一线团队也能实际使用。

3. 将流程、责任和激励一起设计

在流程建设中明确记录、核算和商机跟进的责任，并配套工程师激励机制，让数据有人维护、需求有人承接，推动新的工作方式持续运转。

👇扫描下方二维码👇

获取《企业级AI落地实战白皮书》

让复杂产品的客户服务，能够规模化运营