在存量时代，企业增长必须从“交付产品”实现到“交付价值”的范式转变，即打造服务型产品，实现服务化。服务型产品绝非服务部门的专属产物，而是贯穿企业全链路的战略级产品。然而，企业当前的组织资源配置，是否真正转向了这一战略重心？企业究竟配置了多少研发力量投向服务型产品的打造？有多少人员专职于服务型产品的市场拓展？打造有竞争力的服务型产品，核心前提是构建与之匹配的高竞争力组织，让组织行动与服务型产品的价值主张能够同频共振。

以苹果为例，其Genius Bar、Apple Care等核心服务产品，并非由服务部门独立规划运营，而是构建了多部门协同体系：市场部门负责品牌设计与宣传推广，实现产品与服务的双向赋能；服务部门聚焦履约交付与流程优化；产品及供应链部门则提供服务型产品所需的核心产品、配套配件及技术支撑。由此可见，若企业以服务型业务增长为目标，至少需要一号位（最懂产品、最懂内部）、销售负责人（最懂销售、精通销售拓展）、服务负责人（最懂服务、执行服务型产品的运营）、产品负责人（最懂产品、具备产品设计能力）等核心角色牵头推进。

另一个典型案例是IBM，其从硬件销售向“解决方案+服务”转型时，搭建了“咨询前台-技术中台-生态后台”的协同架构，赋能服务型产品的打造。前台（IBM Consulting）作为需求入口，识别客户需求，牵引后端产品开发。中台（技术产品）提供以混合云与AI为核心的技术产品平台，成为可复用的“服务元件”。后台（收购及生态，如红帽、Hakkoda等）快速补强关键能力，并通过生态伙伴扩大解决方案的覆盖范围与交付能力。这一架构使得各环节高效协同，形成独特的“服务-产品化”循环，成功将一次性定制服务转化为可重复销售、持续增值的服务型产品，推动收入结构向服务业务持续倾斜。

具备市场竞争力的服务型产品，是兼具服务意识、客户意识与产品意识的企业，基于客户真实需求深度研发的成果，而不是服务部门将原有的免费服务包装为收费项目的浅层操作。下图清晰呈现了组织各层级在服务型产品打造中的核心职责与具体分工：

服务型产品的本质牵引力，是客户有需求。战略层的核心任务，是明确服务型业务的“需求源头”，再基于需求锚定长期价值方向，进行商业模式设计。有人认为并非所有行业都有这样的空间。事实上，没有做不了服务的行业，只有未被洞察的客户需求。每个产品到了客户那一定有三个空间：

一是产品价值延伸的空间：客户需要什么才能更好地发挥产品价值。例如面对客户对电气设备的稳定运行需求，ABB推出了PowerCare无忧服务，通过智慧运维服务平台，为客户提供一站式设备全生命周期管理解决方案。

二是通过其他产品和服务更好满足客户需求的空间：客户买了产品还需要购买什么产品或服务才能实现他的目标。例如东方雨虹通过组合美缝、贴砖等服务，为买了防水材料做装修的客户提供完整服务。

三是改变购买模式，直接提供服务或结果的空间：客户本质的需求是什么，能否直接以更优的方式满足客户需求。例如雀巢从卖咖啡豆、咖啡机转型商用咖啡服务，用一体化解决方案精准匹配企业客户“便捷获取优质咖啡”的核心需求。

核心是打破部门壁垒，建立适配服务型业务的组织架构、跨部门协同机制、定价策略与考核激励体系，确保组织能力与战略意图对齐。例如组建集安装、运维、备件管理、远程监控等于一体的客户成功团队；将可预测性、可维护性等纳入产品研发部门的设计指标；将业务一线的考核从“销售台数”转向“客户设备综合效率（OEE）”、“服务合约续约率”等指标。

核心是建立标准化服务交付流程，搭建全链路支持体系，构建“实践-反馈-优化”的动态闭环，让一线需求持续驱动产品与服务升级。例如制定设备安装、操作培训、预防性维护、故障响应、定期健康检查等标准化SOP，并利用数字化平台落地，同时让业务一线能够通过平台将数据与需求反馈至产品研发部门，驱动设备与服务持续优化。

对于服务型产品的打造与组织建设而言，数字化系统如同梯子——不仅要设立高度，更要让梯子切实可用，解决从“想到”、“做到”，再到“做好”的问题，使团队不仅能抬头看见目标，还能真正攀爬而上。例如通过系统承载标准化服务交付流程，承载ITR流程，让服务部门与产品研发部门的联动形成闭环。尤其是具有AI能力的数字化系统，正成为推动组织能力升级的关键引擎。

以售后宝的AI能力为例：

总而言之，从“交付产品”到“交付价值”的转型，不仅是商业模式的升级，更是组织能力与思维方式的系统性重塑。在这一过程中，数字化、智能化系统不再仅仅是效率工具，而是驱动服务产品化的核心引擎，将AI深度融入服务型产品全生命周期，以智能赋能组织，将服务型产品的蓝图转化为可持续的增长现实。

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