展望2025 | 服务部门如何做出上下都认可、能执行落地的年度规划？

李明：关于如何做好服务部门的年度规划这一主题，我觉得里面有两个要点，一是管理层如何看让服务部门承接企业战略的哪部分；二是服务管理者应该做什么样的年度规划，才能在企业内部获得认可。

高山：是的，在年底这个特殊的节点，一方面要论功行赏，另一方面也要筹划未来。有的时候管理层的要求就是“三分天下有其一”，底下的人就迷茫了，但这其实也或多或少指明了方向：企业要发展、要扩张。所以在战略规划之前，一定会有一个务虚的过程，企业的一把手在今后几年的战略意图方面跟核心高管层达成共识。

李明：企业有大的目标和战略，那么对于服务部门来说，围绕什么去做，才能符合企业的目标呢？

高山：对于管理层来说，一定是市场目标是最重要的。服务战略是企业战略的一个支柱，而不是龙头，服务部门在理解企业战略时，最重要的是要跟市场目标与产品目标对齐。服务管理者要更多地思考，为了支撑企业的市场目标和产品目标，服务要具备什么样的能力，这是支撑企业战略的一个重要落脚点。

李明：做服务规划需要很多沟通交流的过程，包括向上沟通、同级沟通、向下传递，可能都存在一定的难点，这方面您怎么看？

高山：这也体现了沟通在规划不同阶段的必要性。在进行战略洞察，需要明确战略目标和意图时，实际上是在识别企业的成功路径，这一阶段的沟通更多的是向上沟通以及跟同级高管沟通。规划出来之后，重点就是向下传递，讲清楚为什么要做、怎么去做。

李明：在向上沟通的时候，什么样的语言是容易跟管理层对齐的？

高山：管理者最关注的是商业成功，因此做目标规划的时候，最后的落脚点都是能为企业带来什么价值，业财融合是非常关键的点。服务管理者如果能讲清楚要花多少钱、能办多少事，能为企业的业务增长和市场拓展做出多大的贡献，更容易获得管理层的支持。

李明：这其实也是一个“拿预期结果换资源”的过程，管理者更容易对预期结果产生共鸣，而非行动策略。在中层沟通上，甚至可能比向上沟通还难，因为中层的人数比较多，各自管理的内容又不太一样，那么如何获得他们的认可，一起推动规划落地？

高山：对于服务部门来说，最重要的兄弟部门就是销售和研发，需要他们认可服务规划，一定是服务部门对他有所求，可以从两个角度进行沟通。以与销售部门的沟通为例，一是服务能为销售目标的实现做出什么贡献，二是要听一听销售侧对服务的抱怨，总之要拿出诚意，才能达到共同的目标。有的企业在规划方面已经形成端到端的流程体系，更多的企业可能还是要靠部门相互之间的理解，甚至是利益的交换。

李明：部门间周期性的固定沟通，是不是会有帮助？

高山：这是非常必要的，特别是面临共同的市场目标时，可以从例行的项目沟通入手，避免沟通流于形式，对于销售关心的山头项目、重点客户、关键市场，站在服务的角度给出专业的分析与支持，这个过程中就会有互相的配合，这样双方也是拉齐的状态。

李明：所以在跟兄弟部门沟通服务规划的时候，一要多听兄弟部门的意见，二要讲清楚规划与兄弟部门目标之间的关联关系。那么在向下的时候，如何向下传递，把规划切实带到一线去？

高山：探讨这个问题之前，我想先问李总一个问题，您觉得服务部门做规划的时候，这项工作能不能委托给下属，领导只负责审批调整？

李明：我们企业没有这样做，我觉得至少在起草阶段，要由最熟悉业务的人来搭出主干。

高山：做规划是一个上下互锁的过程，首先要有一个主干，那么谁来把主干画出来？个人认为这项工作不适合委托给下属，因为下属看到的都是当前的能力和资源，规划的都是确定能完成的事情。规划工作是部门的一把手工程，核心团队可以参与进来，但部门负责人一定要亲自做。

明确了这一点，我们再回到向下传递这个问题，标杆公司强调要进行战略宣讲，跟基层主管对齐，讲清规划对部门的价值、对公司的价值。有时之所以会出现业务规划跟工作“两张皮”的情况，可能是因为规划与绩效考核、关键工作管理没有联系在一起，所以考核指标要能够牵引着规划目标落地。还有一个问题是规划落地的可行性。目标匹配资源和能力，只能叫工作计划；资源和能力去匹配目标，才能叫战略规划。例如面对新的市场、新形态的产品，服务规划中要有相应的支撑能力的建设。所以战略宣讲这个动作很重要，但在此之前，服务管理者要自己看一看可行性。

李明：刚才我们聊了很多做服务规划的逻辑，接下来继续聊聊形式和方法，您之前做服务规划的历程大概是怎样的？

高山：服务规划是对企业整体战略规划的承接，就我以前的工作经历来说，对于企业级的比较务虚的战略规划，每年4月就开始做明年的规划了；到了8、9月，大的职能部门要开始做比较高层的规划。尤其对于全球化企业来说，除了总部的服务部还会有海外各个大区的服务部，所以总部的服务规划不能开始得太晚；海外大区一般在11月左右做地区服务部的规划，年底交作业；战略宣讲一般在2月，春节前是宣讲的密集阶段。

李明：这个时间点可能每个企业不一样，但是演进的节奏是一样的。战略的形成需要不断看各个方面的信息，这个过程也请为大家介绍一下。

高山：这个过程做得是战略洞察这个动作，要看业界的趋势，而不是只做当前的事情；要看市场，包括市场上有哪些竞争对手，我们在中间处于什么位置，这也是取长补短的过程；要看客户，to B的服务都是长期合作关系，很多客户对服务也有自己的想法，对于to C来说，更多的是使用习惯、流行趋势等方面的洞察；要看自己，包括过往工作中的得失、工作方法的提炼等，形成对新一年规划的输入。

李明：我补充一个点，为服务规划做输入时，技术创新也是需要洞察的一个重点。随着生产力的变化，以前解决不了的很多问题现在都可以解决了，现在AI对业务改善有很大的影响，例如派工的场景用了AI，效率就会高很多。在做业务计划时，针对想重点取得成绩和突破的部分，如何更好地绑定KPI？

高山：其实驱动中基层日常工作的，就是考核和激励，如果战略规划没有跟考核目标结合起来，是不太容易落地的，大家比较熟悉的SMART化是一个比较好的方法。例如“明年要提升培训能力”作为目标是很宽泛的，对其进行SMART化，可以转换成明年要做几场培训、培训的覆盖面达到多少、培训的考核结果要达到多少等，通过可管理、可衡量的指标，与日常工作的考核目标结合起来，让员工能够理解和执行，否则没有度量就没有管理。

李明：我最近走访的很多企业都在做出海方面的探索，服务部门也都接到了海外服务要流程化、规范化的需求，在年度规划中也都要有相应的体现。以前出海企业多是头部企业，现在可能中腰部企业也在出海，我想这可能也代表着中国企业出海的更好的局面，从巨头出海到遍地开花。

高山：谈到这点，售后宝很好地解决了服务出海的一些痛点。我们当年出海的时候还没有很成熟的IT公司，只能自己开发一套软件，这又牵扯到服务器部署等复杂的事情。有了售后宝这样的平台，不同体量、不同规模的企业都能有适合的解决方案，很好地支撑业务拓展。

李明：伴随着中国企业的出海，整个产业配套也会更加成熟，后续售后宝也会用更好的方法、理论、技术为企业提供服务。再次感谢高山老师来到我们的直播间，希望通过展望2025系列直播，帮助服务管理者让明年的工作更有章法。

高山：很感谢有这个机会跟大家交流，希望大家的规划都能达到“双赢”，让规划先在纸面上赢一次、能推演成功，然后在实践中再赢一次，能够双赢的战略规划就是成功的规划。